李朋先生谈话如下：
（一）HDPE防渗膜业绩回首：
1、开拓了新相助客户近三十个（具体数据见相关部分PPT统计）。
2、8~12月份销售回款凌驾了之前3~8月的同期回款HDPE防渗膜业绩。（具体数据见相关部分PPT统计）
3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。
（二）HDPE防渗膜业绩剖析：
1、促成业绩的正面因素：
①调解营销思路，对市场用度进行承包，降低新客户的相助资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但“有效就是硬原理”！我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。
②增强了销售人员事情的历程治理，事情实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予特别奖励的“经济激励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
④关于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，接纳“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、保存的负面因素：
①销售人员对公司的指示精神理解不敷，客户定位不敷稳定，没有严格凭据产品应用思路开拓客户，部分客户选择方面保存一定失误！
②销售人员的心态以及公司保存薪资制度，均保存“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的相助定位以及恒久生长。
③销售人员不可切实推行公司指导思路，至今未建立起规范式的品牌样板市场。
④销售人员缺乏统一的营销培训，看法、思路、要领和事情执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
二、用度投入的回首和剖析：
（一）用度回首：
1、营销政策调解后，市场用度得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。（具体数据见相关部分的PPT统计）
2、人员用度的牢固危害降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力本钱降低，剩余价值提升。（具体数据见相关部分的PPT统计）
（二）用度剖析：
1、正面因素：
①公司提出市场用度承包政策之后，最大限度避免了用度陷阱，用度超支现象得以控制。
②公司调解并制定了销售人员新的待遇计划，公司的牢固危害降低了，人员的竞争意识和挑战性增强。
2、负面因素：
①营销部没有数据统计的支持，对用度的控制较为盲目。
②市场支持用度和人员用度报销等，营销部保存“知情难，无审批”的歧形现象，治理无法增强。
③个体人员治理看法陈腐、守旧，不可主动遵从层级化治理，因此整个治理缺乏科学的流程。
④老板“一笔签”的现象依然保存。
三、HDPE防渗膜营销团队的建设回首及剖析：
（一）HDPE防渗膜团队建设业绩回首：
1、销售人员的“放牧式”现象基本消除，营销团队的治理增强。
2、待遇方面，基本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。
3、团队的执行力有所增强。
4、提问题不提解决计划的现象减少，销售人员的事情能动性增强。
5、销售人员事情主动性有所增强，事情实效提高。
（二）HDPE防渗膜团队建设剖析：
1、正面因素剖析：
①接纳每日微信报到和每月事情汇报的治理形式，一定水平上可以了解销售人员在做什么？做得怎样？
②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的事情挑战性。
③通过“提醒式”的罚款和个人治理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感受到公司治理的严肃性，因此执行力随之增强。
④治理要求每一个销售人员必须提出问题的解决步伐，从而“欺压”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的步伐。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。
⑤在治理实践中，不绝地给销售人员心理压力和事情危机感，从而使得销售人员的主动性不绝增强。“居安思危”的心理利于事情能动性和事情实效的提升。
2、负面因素剖析：
①公司内部的辅助治理配合不到位，团队治理实效降低。
②公司部份治理人员治理意识守旧，团队治理实效降低。
③销售人员恒久适应了“放任式”的治理，从看法上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的治理。
④部分人保存“老油条”看法，有一定优越感，因此关于公司增强治理有“和稀泥”的想法保存。
⑤部分人心存不轨，希望钻公司治理的漏洞。所以希望公司治理的漏洞一直保存，甚至增加。
⑥人性特点的普遍反应：被治理者希望公司治理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的治理有一定抵触心理。
⑦公司治理高层调解，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的治理，重新回到“放任状态”。
⑧谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的治理人员，治理原则不可坚持，即是一纸空文。
四、内部治理运作的回首及剖析：
（一）运作回首：
1、基本解决了不按客户定单发货的现象。
2、周一和周六有开例会，事情有了积极明确的气氛。
3、文员事情有了一定分工，事情程序、要领和责任逐步明确。
4、制定并实施了新的行政治理制度，逐步规范了员工行为，出勤等治理一视同仁，趋于规范化。
5、客户档案基本建立。
（二）保存的负面因素剖析：
1、部分协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到“事情前线”。一方面不可形成治理层面；另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、看法、模式和行为，是阻碍公司科学化治理进程的最大障碍。
2、客户治理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。
五、保存的主要问题：
1、HDPE防渗膜销售治理无数据：
一份正规地年度事情总结报告，应该用数据来说话，可是真正的销售治理必须包括两部份内容：一、销售回款的治理；二、销售用度的治理。从而成为真正的经营。治理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜资助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不绝调解而尽量抵达最高目标准确度。而公司现时的销售治理，就即是闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的偏向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调解射击位置。所以目标的命中率可想而知！所以我认为，正确地治理应当是每半个月，财务部分应当向销售部分提供详尽的数据，资助销售治理的判断和调解，以抵达最高治理实效！
2、治理无层级：
公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板……”。本意没错，老板才是最终决策者！可是我认为老板花钱招聘我们，最少应当有三个目的：一、为公司创立剩余价值；二、为公司解决问题；三、帮老板剖析、担卖力任。所以应当是员工主动帮老板剖析问题，解决问题，把老板“藏到幕后”。不然的话，做好人做恶人的都是老板！——例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为“老板不错”！若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了”！正确在做法，我认为是永远让老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象。
身为公司的治理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理，那就即是是老板在做事！既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀！另外老板“一笔签”绝对正确！——正确的前提在于各级治理人员有责任资助老板判断，确保老板每一笔都签得正确！
并且，从治理的角度来剖析公司的治理。《A治理模式》一直强调理理的层级和跨度（事实上，无论任何组织或群体，乐成的治理结构都是呈“A”形状）。治理的扁平化，适合小的组织。当组织不绝壮大之后，人的精力和能力很难再直接适应不绝膨胀的治理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没须要设那么多部分，养那么多大臣！就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天48个小时都不敷用！老板招聘治理人员就即是养着一群光拿钱不做事的“闲人”，——老板不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业”！
我一直的看法，公司的治理应当是一条自动化地生产线，老板就只是掌握开关的自动化操作员。虽然，“生产线”要真正实现自动化，对每一个“部件”的品质要求都比较高，我想作为操作员（老板）来讲，最担心的照旧“部件”的品质！——因为“部件”品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累。第二方面操作员会时常饰演更换“部件”的“机械维修工”；第三方面，生产出的“产品”很难抵达“预期品质”；第四方面，品质不稳定的如果是“重要部件”，有可能会毁掉整条“生产线”！
3、治理无流程：
好比：生产洗发水，需要配料——搅拌——灌装的基本流程。在配料一定的情况下，搅拌的历程决定了洗发水的品质！治理也一样，中间的治理流程直接影响着治理的结果。倘若省去中间流程，把配料直接装进洗发水瓶，就即是把原料酿成垃圾，最多也只能算是半制品洗发水，并没有抵达预期的结果，或者说结果的品质没有抵达最佳！
虽然，以上是从结果方面来剖析。如果从历程来剖析，就会泛起有些事各人都在做，有些事没有人去做！有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事！简单地举例，某份文件传真过来，文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理？唯一的步伐，上面注明给谁就交给谁！结果，险些全部是由老板去处理！（直接从配料到灌装环节）
六、完善治理的建议：
无论什么样的看法，无论什么样的治理，无论什么样的人来建设和推行治理，必须从基础上解决公司保存的三大现象问题：
1、执行力太差的问题：
无论什么样的治理，不执行或执行不到位，不是一纸空文就是达不到预期效果，永远照旧原地踏步！
2、责任不与职权、利益挂钩的问题：
有权有钱却没有责任，谁都可以乱搞！搞出了问题拍拍屁股就可以走人！打工的，谁都可以走，唯独老板走不了，所以最终遗留的问题只能老板自己卖力！并且，任何员工要是都不必为自己享有的利益相应的卖力任，都抱以“无产阶级思想”，说未必哪天还可以“杀富济贫”呢！
3、做事有始无终的问题：
《超等乐成学》里有这样一句话：乐成者永不放弃，放弃者永不乐成！做事有始无终，如何能乐成？值得各人一起来谈讨，HDPE防渗膜厂家接待各人多提名贵意见！谢谢！
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